再见广州/你好成都

这周总算是回到成都,开始了新的工作 和生活。新的公司只有十多个人,给我的感觉并不像是一个民营企业,更像是一个小的外资公司。老板和同事希望我能在管理咨询的产品设计和销售上有所突破,我之前并没有过这方面的培训和经验,只是我大学的专业和我的个人兴趣倒是比较符合这个新的岗位。我开始思考我在原来公司的工作和现在工作的联系。

 

在原来的公司四年半的时间,可以分为三个阶段:第一阶段是学习阶段,除了学习了解公司的各种业务之外,期间完成了公司新网站的制作,时间从2005年7月到2006年7月;第二阶段是技能发展阶段,期间接触了非 常多的客户,为客户提供产品认证解决方案并实施,主要是出口认证,完成了很多的项目,时间从2006年7月到2008年3月;第三阶段是提升阶段,我负责建立了一个4人的销售和客户服务团队,努力提升服务的品质,拓展非政府授权业务市场,期间建立客户关系管理系统、客户服务制度和项目管理规范,时间从2008年3月到2010年3月。

 

当我只是一个普通员工的时候,也就是在上述的第一和第二阶段,我每天都在努力地通过学习提升自己的业务能力,努力为每一个客户做好服务。但是当到了第三阶段的时候, 我开始思考如何通过制度的优化来提升工作效率,进而提升服务品质。刚好当时部门的管理者与我的观点和做法一致,于是开始在部门实施,也获得了一定成效。原来期望能在公司层面全面实施,但直到我离开还未能实现。我所作的努力中最主要的两个部分是:

 

第一将销售、市场策划和业务受理三个部分的职能划清,每个部门各司其职。

 

提出这个想法的原因是我觉得三个部门的职能不清,很容易造成效率低下,也不利于公司的品牌形象。比如一个客户有产品同时需要做CCC认证,沙特认证和澳洲认证,当客户问到 我时,我会告诉他,CCC认证需要找业务受理部的某人,沙特认证需要找市场部的某人,只有澳洲认证是我这里负责。并不是我有意推脱责任,而是跟据公司的职能划分,我只能如此回复。如果客户能够理解,而且后续三个部门的人员跟客户的合作顺利的话,即使客户觉得多人联系心里不愉快,如果最终的结果满意客户还是可以接受。但是 如果中间出现问题,哪怕是最小的问题,情况都会变得非常复杂,具体如何复杂我暂不叙述了。

 

在我到新公司的第一天,同事给了我几本书看。刚好看到有一篇文章介绍华盛顿合作定律(Washington co-Law),这个定律被称为美国版的“三个和尚”理论。在多人合作而且责任划分不清时,必定会产生旁观者效应(Bystander effect)、社会堕化(Social loafing)和组织内耗(Internal friction)。我惊喜地发现竟然为自己的想法找到了理论依据。虽然在我离开公司时并没能解决这个问题,甚至变得更加复杂,我想总有一天会有人解决的。

 

第二让销售人员专职服务于客户,公司内部其他人员服务于销售人员。

 

任何一个在市场中竞争客户的公司都会非常重视销售部门和销售人员。销售人员跟客户介绍产品、获得谈判的机会、进行合同谈判等活动,整个过程是需要付出大量的精力,而且需要公司内部的各种支持。对于已经建立起现代管理制度的公司,这点似乎都是毋庸置疑的。然而对于一个由事业单位改制的,80%以上的业务来自政府授权的国有企业来说,它并没有建立起真正的销售部门和销售制度,对于销售活动也不是非常重视。销售人员在服务好客户的同时,还要面对公司内部各项复杂的流程和某些并不太愿意提供支持的同事。这些都严重的削弱了销售人员在客户身上的精力,如果再缺乏激励措施,销售成果自然就不会太好。

 

两年的时间我在部门内部逐渐建立起客户关系管理系统、客户服务制度和项目管理规范,部门的内部运行非常顺畅。然而在遇到需要外部协助时,总是遇到种种困难,甚至我们自己建立的制度最后也落得作茧自缚。这些都严重影响了我自己和部门内部人员工作的激情,也许我的离开跟这些也不无关系。

 

当时做出离开的决定实在不太容易,毕竟要将四年半积累的所有客户、同事和产品认证专业知识全部丢掉我的确很不舍,特别不舍的是我花费大量心思建立起的销售和客户服务团队及相关制度。然而既然做了离开广州回到成都的决定,一切过去的都只能成为记忆。管理咨询的确是我的兴趣所在,希望自己能在这个新的行业做出一点成绩。

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我在努力着,一不说谎,二不食言。
版权归作者所有,转载请留下原文链接。
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